DRH : les nouveaux mutants du digital

L’accélération des transformations digitales place bien souvent la fonction RH dans une situation de déséquilibre compliquée à assumer.

En effet, si les attentes vis-à-vis des DRH sur l’accompagnement en interne de la transformation digitale de l’entreprise sont de plus en plus fortes, elles doivent mener en parallèle leur propre évolution numérique afin de faire face à leurs enjeux de performance et d’apport de valeur ajoutée à leurs clients.

Les compétences en matière de conduite du changement autour du digital restent malheureusement souvent rares au sein d’une DRH, mais sa propre transformation numérique peut être une manière d’acquérir par l’expérience tout ou partie de ces compétences, avant de s’exposer en externe à accompagner des projets souvent stratégiques pour l’activité productive de l’entreprise.

Ainsi, une fonction RH proactive sur sa transformation digitale sera davantage légitime pour accompagner les transformations de l’entreprise, et lui donnera ainsi l’opportunité d’occuper une place de choix au sein de l’organisation.

Néanmoins, les plans structurés de transformation digitale des DRH sur plusieurs mois restent rares, et la digitalisation de tel ou tel processus se fait souvent par opportunité, ou pour répondre à un enjeu fort et urgent de réduction de coûts.

En attendant de s’inscrire dans des démarches stratégiques de moyen terme, il peut être intéressant pour la fonction RH d’explorer les dernières tendances induites sur certains processus RH par les évolutions digitales, et cela au-delà de la traditionnelle dématérialisation des processus administratifs ou des expériences de digital learning, véritable graal des 10 dernières années.

La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et Compétences revisitée grâce au « Big Data RH » ou « HR Analytics » :

Utilisée dans la Finance et le Marketing depuis des années, cette méthodologie d’analyse et de recoupement de données toujours plus nombreuses est désormais de plus en plus appliquée aux RH. Cette transposition permet de prédire les besoins RH, le turnover et les talents nécessaires dans le futur.

Les HR Analytics consistent à relier des phénomènes sans liens évidents, en se servant de la quantité importante de données disponibles, plus ou moins structurées, sur des domaines très variés comme la gestion des talents, les modes organisationnels, de management et de culture d’entreprise ou les résultats opérationnels et financiers (par exemple, les chiffres de vente, le baromètre social, la satisfaction client).

En s’appuyant sur l’analyse de ces données, les RH peuvent par exemple identifier les besoins en compétences des entreprises dans les cinq à dix prochaines années, établir une stratégie de recrutement ou encore analyser les conséquences du lieu d’habitation sur l’absentéisme ou la surcharge de travail.

Leur utilisation sert également dans les stratégies de formation, de requalification ou encore de parcours de mobilité professionnelle pour faire face aux enjeux futurs. Le recoupement de ces données factuelles constitue donc un véritable levier pour la prise de décision.

Au-delà du choix des outils, l’enjeu pour les RH est tout d’abord d’identifier les objectifs opérationnels à servir par cette démarche, puis les données à utiliser, et enfin comment les utiliser.

Actuellement, cependant, selon l’étude de Bersin by Deloitte, moins de 20% des organisations ont mis en place des modèles Analytics avancés ou prédictifs pour prendre une décision sur le capital humain. Le manque de compétences en interne et le manque de fiabilité des données ou la culture de l’entreprise expliquent en grande partie ce retard.

Le recrutement de ces nouveaux candidats – rois

Au cours des 5 dernières années, l’arrivée massive des réseaux sociaux « professionnels » (Linkedin, Viadeo, Glassdoor, Twitter…) a fortement impacté les activités de recrutement, que ce soit pour la diffusion d’offres d’emploi, mais aussi pour le sourcing des candidats.

Mais cette tendance s’accélère aujourd’hui avec l’arrivée sur le marché du travail de la fameuse « génération Z », habituée à un accès facile à l’information, au dialogue direct et à la prise d’avis rapide d’autres « utilisateurs ». Ce « recrutement mobile » est un nouveau défi pour les DRH.

Cette génération souhaite par exemple se renseigner sur « la vraie vie » à l’intérieur de l’entreprise, au-delà des promesses employeur, postuler directement via son mobile sans forcément avoir à envoyer son CV, ou pouvoir échanger avec les recruteurs / managers sous des formats différents du simple entretien de recrutement.

Au-delà de l’évolution nécessaire des outils qu’utilisent aujourd’hui les recruteurs, ce phénomène induit également un changement dans les métiers, avec la création de postes de community managers RH, visant à traiter les nouvelles recrues comme de potentiels nouveaux clients, et travaillant à améliorer l’e-réputation des entreprises.

Ces nouveaux profils doivent s’assurer de combiner transparence, proximité et agilité dans la relation, et cohérence entre les différents canaux de communication avec les candidats.

La ludification au service de la reconnaissance
et la valorisation de la performance de vos collaborateurs

A l’heure où de plus en plus de voix s’élèvent pour en finir avec le solennel entretien d’évaluation, plusieurs entreprises ont déjà mis en place de nouveaux modes de fonctionnement, en multipliant les rencontres et en désacralisant ce temps managérial. Cependant, la reconnaissance et la valorisation de la performance d’un collaborateur dans l’entreprise restent une difficulté pour laquelle la mise en place d’outils peut être un support intéressant.

Des initiatives digitales donnent désormais la possibilité de gérer cette reconnaissance de manière collaborative et ludique. Certaines plateformes permettent ainsi de communiquer un feedback au collaborateur et de récompenser les meilleures performances. Les distinctions ainsi reçues par les collaborateurs sont intégrées à leur profil social, visible pour l’ensemble de l’entreprise.

Un autre portail permet également aux collaborateurs de reconnaître les succès de leurs collègues en leur attribuant des félicitations et des points de monnaie virtuelle. Ces distinctions sont ensuite diffusées dans le fil d’actualité de l’entreprise, ainsi que sur le tableau de bord de la plateforme, encourageant ainsi un sentiment d’accomplissement collectif et d’émulation au sein du personnel. Au-delà de la fierté personnelle qu’ils peuvent procurer, les points acquis par les employés peuvent aussi être échangés contre des produits.

Ces outils ne remplacent pas les processus d’évaluation et de gestion de la promotion, mais ils sont un levier de valorisation des collaborateurs aux yeux de tous en interne.

Avant d’engager de tels travaux, il est important que les DRH s’interrogent sur les évolutions de service pouvant entraîner à la fois une meilleure satisfaction de leurs clients et une meilleure focalisation de la fonction sur des tâches à valeur ajoutée.

Il est utile également d’appréhender un projet de digitalisation dans le temps, de bâtir un projet évolutif, sans essayer de tout mettre en place en même temps.

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