A l’ère de la digitalisation grandissante des entreprises, toutes les fonctions n’évoluent pas à la même vitesse. Pourtant, d’après les dernières études de l’observatoire des métiers, travailler efficacement dans l’IT nécessite (entre autres) de :

  • Savoir travailler en réseau
  • Maintenir une veille active sur son environnement, interne comme externe
  • Être réactif

 

Il est difficile pour une équipe projet de s’organiser et de trouver le bon équilibre entre ces 3 points. N’avez-vous jamais vu ces projets où les contributeurs actifs se retrouvent à travailler en silo et parfois en sens contraire ?

A défaut d’être portées par le chef de projet ou le directeur de programme, nous pensons que ces activités doivent être impulsées par une fonction centrale : le PMO. Mais pour se faire, ses pratiques doivent évoluer.
Avant tout clarifions l’acronyme PMO, qui peut avoir plusieurs significations :

  • Project Management Office : garant d’un ensemble des fonctions supports du projet telles que le budget, le planning, la gouvernance, etc.
  • Program Management Office : garant de la bonne atteinte des bénéfices souhaités par le programme et de la cohérence entre les différents projets.
  • Portfolio Management Office : garant du bon respect des processus à l’échelle d’une direction.

 

Nous avons choisi de vous parler du Program Management Office, mais les concepts soulevés dans cet article peuvent aussi s’appliquer aux deux autres acceptions du sigle PMO.

 

Nos constats et les améliorations possibles

Dans nombre d’organisations, les PMO collectent les reportings des équipes projets, les consolident et les analysent. Nous constatons plusieurs inconvénients dans cette approche : seul le PMO a une vision d’ensemble pendant la phase de traitement (parfois longue) et l’information est ensuite inégalement diffusée dans les différentes strates de l’organisation. Cela peut générer de la frustration ou de l’incompréhension. C’est ce que nous appelons les PMO « goulots d’étranglement ».

Nous pensons au contraire qu’il faut encourager le PMO et l’ensemble de la communauté du programme (acteurs, managers & sponsors) à consulter et contribuer à un référentiel central et ouvert. Cette approche a de nombreuses vertus :

  • Le reporting devient instantané et chacun peut adapter sa lecture au niveau de détail attendu
  • L’ensemble des contributeurs, PMO inclus, en ressortent grandis : chacun apprenant des contributions des autres, et alimentant à son tour la communauté
  • Le sentiment d’esprit d’équipe s’en trouve renforcé : même les contributeurs les moins actifs sont impliqués et le sentiment de décalage (voire porte à faux) vis-à-vis de leurs collègues s’en trouve réduit.

 

L’évolution des pratiques du PMO

Poursuivons sur ce dernier aspect : « l’esprit d’équipe ». On le sait, obtenir et maintenir un sentiment d’esprit d’équipe, une « bonne ambiance » sur un programme n’est pas une chose aisée. Or, c’est primordial au bon déroulement des projets et à la « survie » des équipes face aux diverses pressions (planning, budgétaire, ré-organisation, …). Nous remarquons qu’un PMO qui assiste le directeur de programme sur des activités de Team Building obtient de meilleurs résultats qu’un PMO qui ne s’implique pas dans l’animation des équipes. Ses relations avec celles-ci deviennent plus fluides et le sentiment de « flicage » est totalement évaporé. Le PMO, parce que fonction centrale et plus présent physiquement que le directeur de programme, est la personne idéale pour orchestrer les événements, les petits déjeuners, fêter les anniversaires…

 

Enfin, on remarque que le PMO endosse petit-à-petit la fonction de community manager au sein de l’équipe programme. En plus des méthodes de Team Building, il va ainsi utiliser les méthodes éprouvées inspirées de l’animation des réseaux sociaux pour permettre aux équipes de renforcer leurs liens et leurs interactions. Il met de l’huile dans les rouages et s’assure que tout le monde ait le même niveau d’information. Le community management nous semble être la voie la plus efficace pour atteindre cet objectif.

L’évolution des pratiques du PMO passe donc par le développement de ses capacités à créer un esprit d’équipe et animer la communauté.

 

Quels bénéfices pour le PMO et le programme ?

  • Création d’un climat de confiance : La cohésion et l’implication qu’il va obtenir des membres du programme vont grandement l’aider dans l’obtention des reportings, indicateurs et autres informations projets. Les collaborateurs lui feront confiance pour lui confier les « vrais » risques projet. C’est pour nous un des aspects « social » du rôle du PMO, et pas des moindres !
  • Apport de valeur : Grâce à la co-construction, la lourde tâche de consolidation du PMO s’en trouve simplifiée et son rôle de garant de la fiabilité des informations est renforcé. En dégageant du temps pour examiner les données, il peut ainsi apporter une analyse plus fine et une vision stratégique au directeur de programme. L’apport de valeur de la part du PMO s’en trouve intrinsèquement augmenté !
  • Enrichissement collaboratif : l’accès aux informations de reporting étant plus aisé, le directeur de programme peut interagir directement avec les producteurs (valorisant au passage ces derniers) pour enrichir sa compréhension et challenger les données.
  • Excellence : La communauté et la cohésion simplifient aussi la transmission de la culture et des méthodes du management de projet entre les chefs de projet et les PMOs. Les bonnes pratiques sont ainsi mieux partagées, harmonisées et respectées.

 

Tous ces postulats, nous diriez-vous, sont valables si les équipes jouent le jeu et acceptent de transformer leurs pratiques, d’adopter de nouveaux usages collaboratifs. Dans un prochain article, nous vous parlerons des outils dont dispose le PMO et, en quoi le PMO est l’un des moteurs du changement.

 

Typhaine et Steven

Retrouvez  d’autres rôles du PMO dans l’article d’Eric Parmentier : « PMO, facteur clé de succès des projets de transformation ? ».

 

 

 

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