Faire de la GRH dans la fonction publique une force de relance

Longtemps, la gestion des ressources humaines (GRH) dans la fonction publique se réduisait en une gestion administrative du personnel public. Néanmoins depuis une vingtaine d’années, l’idée d’instaurer un management RH efficace, dans le cadre plus large d’une modernisation publique fait son chemin.

 

Une tendance de fond

Deux temps forts ont permis l’éclosion d’une nouvelle gestion des ressources humaines dans la fonction publique d’Etat au sein des pays occidentaux. D’abord dans les années 1980, l’apparition du courant du Nouveau Management Public a instauré une période de privatisation d’un certain nombre d’activités et de services publics (notamment au Royaume-Uni ou aux Etats-Unis).

Ensuite, à la fin des années 1990, s’est enclenchée une période de réformes de la fonction publique elle-même et d’instauration progressive des méthodes de management privé.

Depuis la fin des années 2000, la France accélère en s’inspirant du modèle privé. En 2006 la LOLF (Loi d’Orientation sur les Finances Publiques) a eu pour effet une recherche de meilleure performance. Cette même année, le Répertoire interministériel des métiers de l’Etat (Rime) pose les bases d‘une organisation de la fonction publique selon des « métiers et des compétences » et non selon des « postes et des statuts ». En 2007, la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques) a instauré les premières mesures d’une gestion des ressources humaines dans la sphère publique selon les méthodes de gestion issues du privé. Ensuite en 2009, le programme « Transformation RH » a été mis en place afin de poser les bases d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans 3 ministères pilotes : le Ministère de la Défense, le Ministère de l’Intérieur et le Ministère de l’Agriculture. En 2011 ces dispositifs ont été complétés par un Dictionnaire Interministériel des Compétences des métiers de l’Etat (DICO). Enfin en 2012, la Modernisation de l’Action Publique (MAP) a pris le relai de la RGPP dans un objectif de transformation et de modernisation en profondeur de la fonction publique.

 

Des enjeux vitaux

Plusieurs enjeux l’expliquent :

  • Premièrement un enjeu économique.

En effet la croissance des dettes publiques a mis en évidence un manque d’efficacité gestionnaire de l’Etat et un besoin de faire des économies. Elle a également entraîné une crise de légitimité de l’Etat auprès des citoyens, contre les spécificités de l’emploi public (stabilité de l’emploi, avantages liés au statut de fonctionnaire, vision d’une certaine « fainéantise » des fonctionnaires…) et soulignant un certain déclin de l’Etat.

  • Deuxièmement un enjeu social.

Le vieillissement des agents de la fonction publique va imposer un défi de renouvellement des personnels dans les années qui viennent. En effet en 2013, 31% des fonctionnaires avaient plus de 50 ans, un chiffre en constante progression depuis de nombreuses années (plus 10 points entre 1992 et 2010). De plus selon un sondage Edenred Ipsos, le baromètre de satisfaction au travail des fonctionnaires est « au plus bas depuis 2009 » : 63% des agents jugent leurs possibilités d’évolution insuffisantes.  Il est donc urgent de retrouver une motivation chez les fonctionnaires, enjeu de la GRH.

  • Enfin le dernier enjeu est individuel.

La vision d’une gestion des ressources humaines comme d’un outil de gestion et de rentabilité d’un secteur privé « cynique », permettant de sélectionner « les plus  performants », est enfin dépassée aujourd’hui dans le débat public. Les notions de performance, de management, de leadership sont plus facilement acceptées. « La fonction publique française dispose d’un vivier de talents qui doit être géré de façon plus professionnelle, plus prévisionnelle et permettre d’assurer un suivi qualitatif et de long terme des hauts potentiels et des carrières » affirme Anne-Marie Idrac, ancienne Présidente de la RATP et de SNCF et ancienne Secrétaire d’Etat aux transports (1995-1997) et au Commerce Extérieur (2008-2010).

Elle affiche une forte conviction dans l’importance du « leadership » dans cette mutation afin de « conférer aux managers de réelles marges de manœuvre en matière de ressources humaines ».

 

Une accélération : vers une DRH de l’Etat

Toutes les conditions sont donc réunies pour impulser un tournant. Ainsi « la nouvelle gestion des ressources humaines de l’Etat », dispositif qui s’inscrit dans le cadre de la Modernisation de l’Action Publique (MAP) a été votée avec 3 objectifs :

  1. S’ouvrir à la diversité sociale
  2. Promouvoir la mobilité des agents de l’Etat
  3. Valoriser la diversité des parcours

La Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique (DGAFP) s’est ainsi transformée ce début d’année en une « Direction des Ressources Humaines de l’Etat », chargée de la définition et de la conduite de la politique interministérielle des ressources humaines. Une « stratégie pluriannuelle de modernisation des politiques de ressources humaines de l’Etat » a également été définie au premier semestre 2016.

Ses nouveaux enjeux sont de recruter différemment, de permettre de se former tout le long de sa carrière, d’imaginer des nouvelles modalités d’évaluation et de nomination, et de favoriser les mobilités au sein de la fonction publique pour assurer la diversité des carrières et des compétences.

La DRH doit ainsi se professionnaliser et mettre en place un pilotage renforcé des emplois et des compétences, une organisation RH déconcentrée, insuffler de nouveaux modes de gestion et surtout développer une nouvelle culture managériale.

 

Et s’il devenait plus intéressant de faire des RH dans le monde public ?

Nous en convenons, la modernisation de la fonction publique, nécessaire économiquement et souhaitée par les citoyens, ne pourra se faire sans une rénovation en profondeur de la gestion des ressources humaines. Celle-ci doit se fonder sur une culture managériale bien établie au sein de la fonction publique, une GPEC structurée et efficace, qui permette un travail opérationnel sur les métiers et les compétences des fonctionnaires, les mobilités et les parcours de carrière des agents, et enfin une remobilisation de ces agents en suscitant leur engagement et en donnant du sens à leur action.

Les différents dispositifs mis en place ces dernières années permettent cette instauration indispensable d’une gestion des ressources humaines efficace au niveau de l’Etat.

 

Mais ce mouvement est encore relativement lent. La culture centralisée et fondée sur l’autorité est très ancrée. Le secteur public « libéré » est encore loin. L’action de la nouvelle Direction de la Gestion des Ressources Humaines sera décisive dans les mois et les années à venir. Pour cela, elle devra doter le secteur public des meilleures pratiques et des innovations du privé et surtout favoriser le rapprochement des deux mondes en favorisant la créativité collective.

 

A l’aube d’une période électorale, espérons que cet enjeu de management RH dans la fonction publique saura trouver sa place car la qualité du capital humain, son niveau de formation et les initiatives de la jeunesse sont une force exceptionnelle de relance.

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