Mesurer l’engagement des équipes : le nouveau graal

Montée de l’individualisme, désengagement, guerre des talents… Maux réels ou mots à la mode, le monde de l’entreprise est sans aucun doute bousculé par l’émergence de business model disruptifs, par les mutations technologiques et sociales qui impactent nos modes de vie et par l’évolution des attentes de salariés de plus en plus connectés.

Face à ces évolutions, les dirigeants ont fait de l’engagement leur priorité numéro 1 dépassant largement le périmètre des RH[1]. Engagement rime avec performance : améliorer l’engagement des salariés peut en effet permettre aux entreprises de diminuer le turnover et l’absentéisme, d’augmenter la productivité et la qualité, de développer le sentiment de fidélité ou encore d’augmenter la profitabilité de l’activité[2].

Or aujourd’hui, seulement 13% des salariés se déclarent engagés dans leur travail[3].

engagement dans le travailFace à ce constat, l’idée d’un outil de mesure permettant de capter l’ensemble des dimensions de l’engagement pour in fine l’améliorer est devenu un incontournable. Les grandes entreprises ont recours à des surveys annuelles, devenues trop lourdes et considérées comme un point de passage obligatoire. La mesure de l’engagement se doit d’être plus agile, sur des populations réduites, initiées ad hoc et sur des formats plus mobiles. Certaines applications voient actuellement le jour et apportent un vent de fraîcheur à ce « marronnier ».

 

Mais au fait, de quoi parle-t-on ?

Ce n’est pas si simple car l’engagement est une notion multidimensionnelle et ce à plusieurs titres. L’engagement peut avoir plusieurs terrains d’expression[4] :

  • L’entreprise : « je m’engage parce que j’aime ma boîte »
  • Le manager : « il n’y a que pour lui que j’accepte de me dépasser »
  • Le métier exercé : « je m’investis beaucoup parce que j’aime mon métier »
  • Les équipes : « je m’épanouis dans le développement des équipes »

Mais l’engagement est aussi une notion multidimensionnelle parce que les facteurs qui l’engendrent sont multiples et difficiles à appréhender de façon exhaustive. Si le premier facteur d’engagement reste le manager (75% des démissionnaires quittent leur manager avant tout – source : The 10 essential pillars of employees engagement), plusieurs éléments de satisfaction sont à mesurer :

  • Des facteurs individuels tangibles, tels que ma rémunération, mes perspectives de progression, mon autonomie, mon bien être…
  • Des facteurs individuels intangibles, tels que mon adhésion aux valeurs de l’entreprise ou de l’entité, mon sentiment d’appartenance, mon sentiment de reconnaissance…
  • Des facteurs collectifs tangibles, tels que l’environnement de travail, la stratégie de l’entreprise, les modes de fonctionnement…
  • Des facteurs collectifs intangibles, tels que la culture d’entreprise, la qualité des relations….

 

Cet exercice est plus délicat qu’il n’y paraît. Trois principes simples peuvent être partagés :

  1. Non au « prêt-à-mesurer », oui au « sur-mesure »objectifs

Si l’on retrouve les mêmes facteurs de l’engagement dans toutes les organisations, il est néanmoins essentiel d’adapter le questionnaire en fonction :

  • Des objectifs Le questionnaire sera différent selon que vous choisissiez de mesurer l’engagement des équipes sur un projet donné ou que vous entrepreniez de mesurer l’engagement de l’ensemble des salariés à une période donnée. Dans le premier cas, vous pourrez choisir de mesurer en priorité certains facteurs comme la compréhension des objectifs du projet ou la compréhension des impacts. Dans le second cas, l’accent sera peut-être mis sur l’adhésion aux valeurs de l’entreprise, au sentiment d’appartenance ou à la compréhension de la stratégie sur le long-terme.

 

  • Des populations cibles : le baromètre peut s’adresser à une population en particulier, par exemple les managers. Dans ce cas, vous pourrez décider de tester en premier lieu des facteurs d’engagement en lien avec l’exercice du management comme le sentiment d’être suffisamment outillé pour conduire le changement auprès des équipes ou la force des liens au sein de la communauté managériale.

 

  1. « Si j’ai de la température, je ne casse pas le thermomètre mais je me concentre sur le traitement »:

Formuler des questions claires et neutres, trouver l’équilibre entre questions ouvertes et fermées, limiter le temps nécessaire pour répondre, analyser des résultats : les pièges à éviter sont nombreux de la conception du baromètre à l’analyse des résultats. Des éléments de benchmark, la connaissance des enjeux RH, la capacité à fournir un outil de mesure et à analyser les résultats sont indispensables.

travail en équipeDe plus, l’outil ne doit pas être une fin en soi mais un levier pour l’action. Car les informations récoltées sont une somme de pistes qu’il s’agit de traduire en actions concrètes susceptibles d’améliorer les résultats. Par exemple, on décidera ainsi d’une tournée des membres du COMEX pour expliquer la stratégie aux équipes, ou l’on créera des kits à destination des managers, là encore on privilégiera la communication sur les impacts du projet.

Ces plans d’actions doivent être co-construits avec l’ensemble des parties prenantes et communiqués en même temps que les résultats. Ils doivent être enfin pertinents pour la population qu’ils ciblent. A ce titre, des analyses par population sont essentielles pour adapter en fonction des résultats les plans d’actions et apporter des réponses différenciées.

  1. Savoir-faire et faire savoir:

baromètreSouvent affichée comme une évidence, la restitution des résultats d’un baromètre est une étape clé parfois négligée, notamment dans le cas où les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances… Cette étape est pourtant un gage de crédibilité qui vous garantira un taux de participation plus élevé dans le temps.

Le format de restitution doit être soigné, la forme structure aussi la compréhension du fond (appli, infographie….).

Par ailleurs, il est utile de communiquer en amont sur la mise en ligne d’un baromètre pour augmenter votre taux de participation, expliquer les objectifs, rassurer sur la confidentialité des réponses et assurer un relais managérial sur le terrain.

Enfin, la mise en place d’un baromètre est plus utile s’il est récurrent de façon à mesurer les progrès et à adapter les plans d’actions en fonction de l’évolution des résultats.

[1] Global Human Survey, Deloitte, 2015

[2] Harter, Schmidt, Agrawal & Plowman, 2013

[3] Mann & Harter, 2015

[4] Meyser & Herscovitch, 2001

Newsletter

Recevez notre newsletter bi-mensuelle

Commenter