La direction de l’expérience collaborateur est née

Tentons dès le départ d’évacuer à peu près tous les constats (trop ?) fréquemment partagés depuis 18 mois.

1) Nos entreprises vivent une profonde transformation ;

2) La révolution numérique impacte tous les métiers, tous les secteurs mais elle ouvre cependant de nouvelles opportunités ;

3) L’uberisation de l’économie est en marche : nous ne sommes plus dans une économie de la propriété mais une économie de l’usage et du service… ;

4) Le rapport au temps a changé (il faut répondre immédiatement à une croissance de sollicitations : on reçoit 30% de mails supplémentaires chaque année !) ;

5) Les projections long terme sont devenus des exercices impossibles (certains groupes ont décidé de ne plus faire de budget, exercice chronophage et trop souvent faux) ;

6) Les ruptures technologiques s’accélèrent ;

7) Le lieu de travail est partout ;

8) Les aspirations générationnelles sont radicalement différentes, et quatre générations cohabitent dans l’entreprise ;

9) Le rapport au management s’affranchit de la notion de hiérarchie ;

10) L’intelligence émotionnelle devient prépondérante ;

11) La vie privée et la vie professionnelle ne font souvent plus qu’un…

Tout cela est vrai mais une fois que ces éléments sont posés et démontrés (dans des formats rappelant souvent à l’auditoire que les anciens observent les modernes), que fait-on ?digitalisation

La vision sans l’exécution n’est qu’hallucination, disait Thomas Edison.

Or l’exécution d’une transformation est avant tout culturelle. Dans ce contexte et vers une digitalisation radicale de l’économie, le facteur humain et la confiance reviennent paradoxalement au centre des projets. Ces évolutions ne doivent pas casser le lien de proximité entre les salariés et l’entreprise. La recherche de l’engagement se fait à ce prix, sous peine de voir nombre de salariés préparer leur « check out ».

Cette transformation est très inclusive et souvent anxiogène. Le message ambiant est « change et deviens digital, ou meurs ». Tu en es ou pas. Comment oses-tu résister ? Seras-tu un ancien qui sait s’adapter, ou seras-tu victime du Darwinisme, la « sélection naturelle » ?

Pour porter cette transformation, les groupes ont besoin d’un médiateur, d’un chef d’orchestre, à la fois aligné sur les enjeux stratégiques et la performance de l’entreprise, mais aussi garant du respect des valeurs, patrimoine majeur de l’identité et rassurant pour ses collaborateurs. La fonction RH doit être l’heureuse élue, tout en sachant qu’elle n’est pas seule, c’est d’abord la culture d’entreprise, du rapport à l’entreprise, qui change. « Culture eats strategy for lunch »

La RH évoluera d’un modèle transactionnel à un modèle relationnel et sera donc évaluée sur de nouveaux critères tels que le bien être des collaborateurs.

La direction de l'expérience collaborateur est née_3Mais la fonction RH organisée, outillée et composée comme elle l’est aujourd’hui dans de nombreux cas, verra la révolution se produire sans pouvoir y prendre part.

Sa raison d’être change : la RH ne délivre plus un service, elle offre une expérience.

Son organisation change : elle n’est plus le bras droit du DG en charge de la « technique », elle est aux côtés des managers et des salariés pour les faire grandir. Son approche est directement issue du marketing car elle est dans l’obligation de segmenter ses initiatives. Savoir utiliser et valoriser les « early adopters » tout en allant chercher les « followers », telle est sa mission.

Ses compétences changent : notamment en accompagnant les mobilités et favorisant le redéploiement des métiers en décroissance vers les nouveaux métiers. Elle sera évaluée sur sa qualité de service, en étant dans une posture d’offre de service et de conseil mais surtout orientée vers les collaborateurs, vers plus de personnalisation des solutions apportées, de proactivité et de responsabilisation. Elle est plus communicante et devient capable de porter des transformations par l’image, par la reconfiguration d’espace, par les émotions…

Son fonctionnement change : la digitalisation progressive de certaines de ses pratiques est indispensable afin de créer un modèle opérationnel efficient. Si aujourd’hui 30 à 40% de l’offre de formation des grands groupes est digitalisée, il est à noter que seulement 8% terminent un MOOC. Proposer n’est pas réussir.

Les attentes de ses « clients » collaborateurs changent : ils ne veulent plus de parcours pré déterminés, de rdv avec les RH pour parler évolution professionnelle, ils en sont même à remettre en cause le sacro-saint entretien annuel de performance. Ils veulent de l’agile, du rapide, du précis, de l’enthousiasme, du sur mesure, de la reconnaissance immédiate… L’entreprise étendue impose une gestion des Ressources Humaines d’un nouveau genre, dans laquelle la fonction RH est au cœur du pilotage d’un ensemble de compétences internes et externes. La rétention des talents, qui reste un enjeu stratégique majeur, dépend en grande partie de l’expérience que l’entreprise proposera. La DRH devient ainsi une direction de l’expérience collaborateur.

Les attentes des nouvelles générations sont juste un accélérateur. C’est surtout une mutation de la société qui impose aux DRH un regard et une posture différents. Les salariés recherchent un équilibre entre intérêt professionnel et épanouissement personnel.

Les besoins des « clients » managers se révolutionnent : les pratiques managériales sont à revoir entraînant plus de transversalité, moins de systèmes hiérarchiques, des modalités de travail revisitées, une individualisation dans les politiques RH. Les managers pilotent des écosystèmes de connaissance, se doivent d’adapter des compétences d’animateur, de coach, de concepteur de jeu souvent. Il s’agit de faire abandonner la posture de sachant au manager. Il pilote des équipes réparties sur des lieux différents. On peut imaginer des phases changeantes où le manager devient managé et vice-versa. On n’assoit plus sa légitimité sur l’autorité et le statut mais sur la compétence et l’influence.

C’est d’ailleurs souvent un point central de répartition des responsabilités. La RH fournit le cadre et l’appui au manager qui reste le véritable instigateur du changement.

L’entreprise doit évoluer d’un monde de compétition interne, exprimant souvent des sentiments défensifs et faisant ressortir des attitudes perverses et agressives à un univers plus bienveillant et partageant des valeurs et un idéal commun.

Ce n’est pas le nouveau slogan du Club Med mais juste une aspiration collective que tous les décideurs avec lesquels nous avons la chance de travailler partagent mais ont encore du mal à faire appliquer.

Et si on incarnait le changement plutôt que de le conduire ?

 

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