Tu me dis, j’oublie ; tu m’impliques, j’apprends

L’entretien annuel est le cœur de la stratégie

  • C’est un levier stratégique : l’entretien annuel permet de décliner la stratégie dans les objectifs deTu me dis, j’oublie ; tu m’impliques, j’apprends chacun. La performance collective est aujourd’hui un enjeu fort des organisations (transversalité, partage de l’information, orientation clients commune, etc.)
  • C’est un temps fort managérial : le manager doit se révéler, il apprécie la performance de chacun de ses collaborateurs, doit les mobiliser pour l’année à venir et échanger avec eux sur leurs attentes
  • C’est un des leviers de la transformation des entreprises : en tant qu’évaluateur, le manager doit incarner les comportements managériaux du Groupe sur ce temps d’échange, et, en tant qu’évalué, sa capacité à incarner plus largement ces comportements est mesurée. Les objectifs managériaux qui lui sont fixés doivent se faire le relais des attendus portés vers l’ensemble de cette population ;
  • C’est une opportunité de développement individuel : c’est l’occasion pour le collaborateur d’avoir un retour de son manager sur son travail, de construire son plan de développement pour l’année à venir, de se projeter à plus long terme dans l’entreprise en réfléchissant à l’évolution de sa carrière
  • C’est un actif prioritaire pour faire évoluer la fonction RH qui dispose par le biais des entretiens annuels d’une matière riche pour alimenter ses processus RH (formation, rémunération, etc.), ses programmes spécifiques (suivi des populations occupants des métiers sensibles, gestion des potentiels, etc.) et ses réflexions en matière de Politique RH (en fonction de la maturité constatée)

Plusieurs tendances de fond sont observées autour de ce temps fort

1. Les dispositifs d’entretien annuel sont simplifiés

Quelle que soit sa dénomination, « entretien annuel », « entretien d’appréciation de la performance », « entretien de performance et de développement personnel », les processus sont assez convergents. On cherche à simplifier et à gagner en efficacité en proposant un dispositif unique d’appréciation de la performance, des compétences et du développement des collaborateurs.

Cette évolution s’inscrit également dans le cadre légal de la réforme de la formation professionnelle. La tendance est de dédier le premier temps de l’entretien à l’appréciation de la performance du collaborateur, et de le compléter ensuite par un temps de développement (qui correspond à l’entretien professionnel).

2. Les dispositifs sont plus globaux

Tu me dis, j’oublie ; tu m’impliques, j’apprendsNous remarquons que les entreprises adossent de plus en plus les dispositifs d’entretiens annuels à des dispositifs collectifs de développement des carrières (type people reviews) et des dispositifs collectifs de pilotage de la rémunération (type salary reviews). La people review permet de mettre en regard les niveaux de performance, aspirations et potentiels des collaborateurs – remontés par le bais de l’entretien annuel – avec les enjeux de l’entreprise et leur traduction en organisation cible. La people review permet ainsi d’adopter des scenarii à moyen et plus long terme, qui se traduisent par la mise en place de programmes de gestion des potentiels, de plans de succession, etc. La salary review, quant à elle, permet de veiller à la cohérence des rémunérations (au sens large : fixe, variable, prime) des collaborateurs à la fois au sein d’une même entité, mais aussi entre les entités.

3. Les dispositifs sont numériques

Enfin, les entreprises s’appuient de plus en plus sur des dispositifs d’entretien annuels dématérialisés, qui, au-delà, d’un confort accru pour les managers et les collaborateurs, permettent d’intégrer les données d’évaluation dans les SIRH. Les données RH des collaborateurs tendent à être exhaustives, puisqu’elles contiennent à la fois les éléments liés à sa formation initiale, son parcours, sa performance, ses compétences, sa rémunération, etc. Les RH ont ainsi une meilleure vue globale de l’ensemble des collaborateurs et peuvent mener des analyses et des plans d’action plus précis. En associant par exemple ces données RH avec les indicateurs de performance de l’entreprise, les entreprises peuvent mieux comprendre comment gérer leurs talents.

4. Les dispositifs traduisent la transformation en cours

La plupart des entreprises sont engagées dans des mutations plus ou moins profondes et doivent faire face à un contexte économique complexe et une vitesse d’adaptation accrue. Ainsi, ces dispositifs sont aussi un levier de conduite du changement visant à véhiculer une nouvelle culture, une nouvelle ambition ou tout simplement traduire la philosophie de transformation opérée. A titre d’exemple, on voit apparaître de plus en plus de dispositifs intégrant la mesure de l’activité « sociale » du collaborateur (profil à jour sur les réseaux sociaux, contribution effectuée sur les réseaux sociaux d’entreprise, appropriation et utilisation de nouveaux outils digitaux, etc.)

Les bonnes pratiques pour en faire une réussite

La direction générale et la direction des ressources humaines doivent orchestrer la campagne en cadrant systématiquement, en veillant à sa cohérence, à l’exploitation que l’on en fera et en se positionnant en facilitateur. Il faut en faire un projet visible, fédérateur et qui donne envie.

Les managers doivent savoir se muer en coach. C’est un moment privilégié avec son manager pour se Tu me dis, j’oublie ; tu m’impliques, j’apprendsdévelopper, prendre conscience de ses points forts et des axes de progrès. Le manager n’est pas que le supérieur hiérarchique, il est celui qui donne des clés au collaborateur pour son propre développement, des conseils pour son équilibre et sa projection au sein du Groupe.

Les collaborateurs doivent s’y préparer. Ce ne doit pas être une « figure imposée » qu’ils subissent. L’entretien annuel réussi nécessite d’être bien préparé, tant par le manager que par le collaborateur. Et cette préparation se fait tout au long de l’année, par des points réguliers qui permettent au collaborateur d’avoir un retour sur son travail, de faire le point sur son plan de développement, etc.

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