Comment déployer une action à vocation sociétale concrète en respectant ses engagements vis-à-vis des actionnaires et du marché ?

Une des réponses consiste à s’impliquer activement dans le développement des zones géographiques et en leur faisant bénéficier d’une force de frappe. Telle est l’orientation d’un groupe industriel de premier plan qui a opté pour la mise en œuvre d’écoles de formation métiers en corollaire de son implantation locale.

La promesse : investir sans tomber dans le « charity business »

Comment déployer une action à vocation sociétale concrète en respectant ses engagements vis-à-vis des actionnaires et du marché ?Présent en Afrique depuis une dizaine d’années, notamment au Maroc ou en Afrique du Sud, son objectif assumé est d’y multiplier par 10 son chiffre d’affaires via de nouvelles implantations. L’enjeu est de taille : se développer rapidement en tenant compte du rythme local et de la capacité des pays à accepter son installation sur leur territoire.

En parallèle, le groupe encourage les initiatives éthiques et responsables (subvention d’associations, achats de matériel médical, etc.) sans réelle coordination.

Poursuivant cette volonté de concilier business et responsabilité sociale, l’opportunité de coordonner une initiative globale en Afrique a été étudiée : la création d’écoles de formation métiers favorisant la réinsertion de jeunes en difficulté et développant le savoir-faire autour des produits du Groupe a été retenue. Ce projet sera décliné selon les spécificités pays suite à un pilote mené au Maroc.

La démarche : penser start-up

Comment déployer une action à vocation sociétale concrète en respectant ses engagements vis-à-vis des actionnaires et du marché ?Le concept est imaginé, reste à lui donner vie. Il a été défini dans une approche pragmatique autour des questions suivantes :

  • Quelles cibles ?
  • Quelle proposition de valeur, promesse, contenu pédagogique ?
  • Comment développer la fidélité des stagiaires ?
  • Quelle stratégie de partenariat locale ?
  • Quelle organisation ?
  • Quelle structure juridique ?
  • Quelle structure de coûts ?
  • Quelle stratégie de communication ?

La qualification de la cible a été clé pour affiner le concept : la population des 15-18 ans a été précisément analysée. Au Maroc, 260 000 d’entre eux ne sont pas scolarisés, effectuent des petits boulots dans l’économie informelle pour financer leur famille. L’enjeu est donc de les motiver à s’impliquer dans la durée :

  • Une formation de 7 mois en alternance et une promesse d’embauche à la sortie ;
  • Une compensation de la perte des revenus de l’économie informelle : vêtements, cantine, subvention d’alternance ;
  • Un réseau de partenaires : centres de formation, associations et entreprises clientes ;
  • Une animation au niveau Afrique des écoles créées pour donner le sens.

Les clés de la réussite : valoriser sans imposer

Ce retour d’expérience permet d’identifier 3 facteurs de réussite majeurs :

  1. Penser « local »

Détecter et sélectionner les jeunes est complexe : seules les associations qui œuvrent pour cette cible sont en mesure de le faire. En fonction des pays, des structures de formation existantes peuvent être sollicitées. Si leur proposition de valeur est pertinente et que le système n’est pas saturé, l’école ne doit pas être positionnée en concurrence.

  1. Penser « bénéfices »

Les parties prenantes doivent toutes y trouver un intérêt. Les jeunes formés ont une réelle chance de sortir de l’économie informelle grâce à une formation de qualité reconnue. Ils y acquièrent un métier et un savoir-faire différenciant ; sont encadrés et réinsérés. Les autorités locales perçoivent une aide externe soutenant le développement : des savoir-faire sur un secteur d’activité donné. Les associations voient décupler leur capacité d’action locale en obtenant des engagements sur des débouchés nouveaux. Enfin, les entreprises clientes disposent d’une main d’œuvre qualifiée qui sera opérationnelle rapidement et motivée.

L’entreprise à la manœuvre de l’opération s’installe durablement dans le pays, et concilie développement de son business et engagement social.

  1. Faire la preuve

Un pilote est nécessaire pour affiner opérationnellement le modèle et motiver les autres pays à se lancer dans l’aventure.

Croissance responsable…Les entreprises cherchent le modèle répondant à ce double enjeu permanent. Créer des écoles, offrir des systèmes de retraite complémentaires aux salariés locaux, investir dans les talents sont autant d’initiatives qui y répondent. Grandir oui mais pas à n’importe quel prix pour préserver son image et envisager une relation durable et sereine avec les pays cibles. La société a encore une conscience.

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