Les évolutions métiers de la commercialisation d’énergie et de services

Les fonctions Marketing, Vente et Relation Client

  • Face à la concurrence et à l’ouverture des marchés, la connaissance des clients, leur profil, leurs besoins et leur perception de l’entreprise, est au cœur des réflexions stratégiques. Les métiers afférents à la connaissance client (Responsable Connaissance Client, Responsable Etudes, Responsable Marketing Relationnel, etc.) renforcent le lien entre les fonctions Marketing et le reste de l’organisation : ils doivent tisser leur réseau au sein des équipes en structurant la remontée des informations clients depuis le terrain. Enrichies d’études externes, ces informations permettent de proposer des orientations pour les offres et les services imaginés ;
  • Devant la baisse de leurs marges et l’augmentation du coût des énergies pour leurs clients, les commercialisateurs doivent optimiser les coûts commerciaux. Chaque canal de vente (physique, téléphone, internet) doit être sollicité à bon escient et en complémentarité des autres canaux. Les métiers du multicanal (Responsable Multicanal, Responsable Marketing Relationnel, etc.) se développent et permettent d’optimiser les actions menées auprès des différents segments de clients pour contribuer à la performance de la vente ;
  • De même, les métiers de la Relation Client (Conseiller Clientèle, Responsable Clientèle, Animateur de plateaux, etc.) doivent évoluer. Les conseillers clientèle, présents en Front Office notamment, doivent développer leur sens du commercial et passer d’une simple « relation de gestion » à une « relation commerciale » où les ventes au rebond font partie de leur champ d’action. Au-delà de cette transformation forte, l’ensemble des conseillers doit faire évoluer le caractère de sa relation au client du « transactionnel » à « l’émotionnel » (davantage de personnalisation, relation de masse à gommer, etc.) et apprendre à travailler via de nouveaux médias (développement de la capacité rédactionnelle, de
    la capacité à animer les réseaux sociaux, etc.).

Les fonctions de Développement Produits / Offres et Services

  • En conséquence, les métiers relatifs au développement des produits et des services, historiquement très techniques, sont eux aussi impactés : là où la beauté de la solution imaginée était incarnée par son caractère novateur ou sa prouesse technologique, les solutions apportées doivent aujourd’hui composer entre qualité de la réponse technique, adéquation avec les attentes clients et optimisation des coûts. Dans ce cadre, le métier de Chef de Produit, positionné en tant que chef d’orchestre entre les fonctions Marketing et Développement, voit son rôle renforcé. Ses capacités de pilotage de projet (multi métiers – techniques, marketing, etc. ; multi-acteurs – internes, prestataires ; multi-composantes – contenus, performance, etc.) sont à renforcer.

Les fonctions Managériales

  • Dans ces périodes de changements successifs et rapides, les managers doivent sortir des références traditionnelles et innover pour répondre à leurs problématiques : recentrer leurs équipes sur des tâches à valeur ajoutée et externaliser d’autres fonctions peuvent être des solutions envisageables. Dans ce cadre, ils doivent intégrer de nouvelles compétences sur leur propre fonction : pilotage de prestataires, gestion d’équipes à distance, etc. deviennent des champs sur lesquels ils doivent se développer;
  • De plus en plus exposés, les managers sont également les acteurs des changements portant sur leur activité. Eux-mêmes doivent incarner le changement culturel vécu par leurs organisations : construire une culture de centre de profit orienté clients implique qu’ils disposent eux-mêmes d’une palette de compétences reprenant en échos les impacts vus ci-dessus sur les différents métiers.

Les fonctions Support et Pilotage

  • Les fonctions de structuration du pilotage de la performance se renforcent pour aider les métiers à piloter leur activité et réaliser des choix éclairés. Des business process owner en central assurent le pilotage de l’activité trans-métiers (lien entre les Ventes, la Relation Client, le Développement Produit, etc.) et travaillent à l’amélioration continue des processus transverses ;
  • En parallèle, la Direction des Ressources Humaines doit donner du sens et de la visibilité aux équipes qui peuvent parfois manquer de repères dans ces périodes de forte évolution. Des projets visant à accompagner ces changements, et notamment structurer ces métiers clés et identifier le niveau de maîtrise des compétences associées, doivent permettre de proposer une offre d’accompagnement et de formation adaptée à ces nouveaux enjeux business. 

Ainsi, après les commercialisateurs sur le marché BtoC, les acteurs du marché BtoB se trouvent dans une situation de changement sans précédent. Transformer leurs organisations pour passer d’une culture de « société de gestion » à une culture de « société de vente » à tous les niveaux est un enjeu majeur et s’apparente à ce que vivent ou ont vécu les acteurs qui sont passés de contextes régulés à dérégulés. Se décentrer et penser les métiers autrement s’appuie donc aussi par la capacité des commercialisateurs à s’inspirer des transformations vécues par exemple par la téléphonie (France Télécom – Orange par exemple) ou encore par les Grands Groupes Publics (La Poste par exemple) et à tirer partie des enseignements de ces projets pour maximiser la réussite de leur transformation.

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