Les DRH au service des transformations du secteur de l’assurance

L’âge d’or du secteur de l’assurance est derrière nous :

  • Le taux de croissance annuel moyen du marché (TCAM) est en constante diminution depuis 5 ans (3,7% de TCAM sur la période 2002-2011 sur l’assurance vie versus -2,3% sur la période 2007 – 2011)
  • La rentabilité diminue sur les produits d’assurance vie (18% en 2006, 7% en 2011), et non-vie (12% en 2006, 5% en 2011)

L’incertitude devient la seule des certitudes ! L’Europe est en panne de croissance, l’environnement réglementaire est en constante évolution, les réformes fiscales et des systèmes de retraite pénalisent les assureurs. Les clients évoluent et deviennent de plus en plus exigeants sur les prix et la qualité de la prestation. Par ailleurs, le canal privilégié de la relation avec le client se transforme, la relation devient de plus en plus dématérialisée et la rentabilité des réseaux est mise à mal.

Face à ces transformations majeures du secteur, les assureurs revoient leur copie : quelle stratégie produit, comment rentabiliser les réseaux, quelle offre de service proposer, quelle alliance/fusion mettre en oeuvre. Ces enjeux business sont l’affaire de tous et l’actif principal du secteur reste les hommes et les femmes qui le composent. La DRH doit s’inscrire dans cette mutation et y trouver une nouvelle légitimité.

Trois défis, a minima, sont à relever par les entreprises du secteur, auxquels les RH doivent contribuer :

  • Maîtriser les coûts et améliorer la performance opérationnelle
  • Adapter le conseil et le service au niveau d’exigence des clients
  • Tirer parti de la révolution digitale pour influencer le marché

Défi n° 1 : Maîtriser les coûts et améliorer la performance opérationnelle

Quelques chiffres évocateurs :

 – 17% des commerciaux du secteur et 25% des agents de back-office partiront à la retraite d’ici 2 ans d’après l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance

–  En 2005, le secteur comptait prés de 1100 acteurs tandis qu’en 2009 ce chiffre passe à environ 800 acteurs.

Ceci se traduit par une nécessaire réallocation des effectifs vers des activités core business comme les fonctions commerciales et services clients, et la recherche d’une différentiation de la qualité délivrée en fonction des segments de clients. Il convient donc d’investir sur les Hommes et adapter les modes de fonctionnement dans un contexte où les moyens ont souvent été concentrés sur les SI et où la dimension sociale est vécue comme un héritage.

Pour opérer ces transformations, le manager de proximité est le maillon clé sur lequel repose l’essentiel des tensions liées à ces changements : pression du management pour « faire mieux », pression des collaborateurs demandeurs de sens et de sécurité dans leur emploi.

Dans ce contexte, le défi du DRH est de créer un environnement propice au changement pour ces managers. La transformation passe par les managers, fers de lance pour entraîner leurs équipes dans l’orientation client, la culture de la performance et donner du sens à leurs collaborateurs en développant leurs compétences dans des environnements mouvants (rapprochement, intégration).

Le DRH est à la manœuvre dans la conception et l’animation de programmes de leadership. Faire évoluer le manager de l’expert vers le leader ou coach de ses équipes, insuffler la dynamique du changement en lui donnant du sens, mettre à disposition des dispositifs favorisant la mobilité des collaborateurs, et valoriser l’engagement sont autant  de défis que la DRH  doit saisir en tant que partenaire de la transformation.

Cependant, la DRH doit elle-même faire preuve d’exemplarité en matière d’optimisation de ses propres coûts ainsi que de support aux démarches d’excellence opérationnelle ou Lean qui peuvent être menées dans l’entreprise. Elle se doit d’être au coeur des transformations en pilotant par exemple les réorganisations internes et leurs conséquences sociales ou encore en anticipant le renouvellement générationnel à venir.

Défi n°2 : Adapter le conseil et le service au niveau d’exigence des clients

Les clients sont d’une part de mieux en mieux informés et d’autre part de plus en plus exigeants vis à vis de leur conseiller commercial, notamment sur la réactivité pour traiter leur demande ou répondre à une question. Aujourd’hui en mesure d’accéder facilement à l’information, ils attendent une véritable valeur ajoutée. Cette évolution des comportements du consommateur oblige le métier du conseiller commercial à s’adapter et à basculer progressivement d’un métier d’expertise en assurance à celui d’expert de la vente et de la relation client, capable aussi d’intégrer les usages du cross-canal.

Là encore, une formidable opportunité se présente pour les RH d’être à la manoeuvre de cette évolution et garantir une culture plus « orientée client ». Tout d’abord, il va s’agir de repenser les référentiels de compétences adaptés aux nouvelles exigences des métiers. Véritable outil de management, il permet aux managers de clarifier les attendus en termes d’activités et de compétences et d’évaluer ses collaborateurs sur des objectifs définis et partagés. Pour la DRH, ils sont la pierre angulaire qui permettra ensuite de définir les politiques de mobilité, recrutement, et formation pour adapter les ressources aux besoins. Mais il s’agit également de redéployer les savoir-faire et être ainsi en capacité de proposer et d’animer des parcours de carrière afin de mettre en adéquation les besoins d’une part et les ressources disponibles d’autre part.

Ces évolutions et l’acquisition de nouvelles compétences sont là aussi de la responsabilité de la DRH. De nouveaux modes d’apprentissages apparaissent : exit la formation « tout présentiel » trop coûteuse et contraignante, bienvenue aux Serious Game, dispositif d’apprentissage centré sur le développement des savoir-faire et du savoir-être par la mise en situation réaliste.

Enfin, la transformation des attendus du métier de conseiller nécessite aussi de penser de nouveaux dispositifs de reconnaissance et de motivation : l’acte de vente se rémunère différemment du support client, et par conséquent, c’est l’ensemble de la chaîne managériale qu’il faut repenser.

Défi n°3 : Tirer parti de la révolution digitale pour influencer le marché

Dans un environnement où l’accès cross-canal est la règle et où une partie significative des affaires nouvelles est générée à partir d’internet, il devient crucial de réinventer les approches de vente auprès des clients. Cette digitalisation concerne aussi bien l’interaction avec les clients que les interactions avec les collaborateurs en interne grâce à la dématérialisation des processus.

D’autre part, les assureurs, comme tous les autres secteurs d’activité, n’échappent pas à l’intrusion des usages digitaux de la sphère privée dans la sphère professionnelle : tchat, communautés, réseaux sociaux internes…Ils doivent en conséquence créer les capacités pour supporter les nouveaux usages qui en découlent.

La DRH peut ainsi faire du digital un levier de la performance économique et sociale de l’entreprise. Devenir leaders de la dynamique communautaire en animant des communautés de managers, faire évoluer les managers vers une culture du « savoir coopérer et faire coopérer » , digitaliser les processus de formation et de recrutement…autant de défis que la RH de demain se doit de porter à très court terme.

En conclusion, les transformations affectant le métier de l’assurance nécessitent d’adapter en permanence la stratégie et les organisations : être au plus près des attentes des clients, développer de nouvelles offres, rentabiliser les réseaux, mutualiser les investissements…Ces adaptations sont impossibles sans un niveau d’engagement fort des collaborateurs et d’adéquation entre leurs compétences et les besoins de l’entreprise. Ainsi, les Directions des Ressources Humaines ont un rôle majeur à jouer au service du métier : faire des managers les « animateurs » de l’engagement, en mesure de porter les projets de transformation dans leurs équipes, renforcer son efficacité opérationnelle pour garantir les compétences nécessaires au métier, et animer la dynamique communautaire pour recréer du lien social.

Joanna Kucharski

 

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