Les commerciaux de la banque ne sont pas vénaux !

Depuis 2007, les banques françaises sont déstabilisées : crise économique, défiance des ménages vis-à-vis des institutions financières, renforcement du réglementaire… En pleine crise sur les activités de BFI, elles voient dans la banque commerciale un relais de croissance majeur. Le développement de cette activité n’est pas simple pour autant : la population française est entièrement bancarisée, la concurrence non bancaire se renforce (téléphonie mobile, distribution…), le client se déplace moins en agence et ses attentes envers le conseiller évoluent fortement. En mesure d’accéder en autonomie, grâce aux nouvelles technologies, à l’information qu’il attendait autrefois de l’agence, ce dernier attend du conseiller un apport significatif de valeur ajoutée.

Dans ce contexte, comment faire des métiers commerciaux les leviers de l’indispensable (re)conquête du client.

Qui sont les commerciaux de la banque ?

Du conseiller clientèle  au directeur d’agence, en passant par le conseiller Particuliers ou Entreprises, les métiers commerciaux représentent 75% de l’effectif de la banque commerciale. Classiquement entrés en premier emploi après un Bac+2, certains font leur carrière dans la banque à laquelle ils témoignent un fort sentiment d’appartenance mais beaucoup (45%) décident de partir dans les 5 années suivant leur entrée.

Parmi les principaux facteurs de départ : la pression commerciale, le sentiment de ne pas avoir les moyens d’offrir un conseil de qualité au client en raison des objectifs de vente sur des produits phares, et l’absence de réponse de l’entreprise à un souhait d’évolution – mobilité géographique ou fonctionnelle. La rémunération n’est pas un facteur principal de départ. Elle peut en revanche aider à la prise de décision si une opportunité d’emploi dans une autre banque répond mieux aux attentes du collaborateur. Car si certains décident de changer de métier ou de secteur, la plupart décident de miser sur la concurrence pour une réponse plus immédiate  à un besoin/souhait d’évolution, au grand damne de l’employeur qui aurait souhaité conserver ces talents.

Quels enjeux du départ des talents commerciaux ?

Un commercial qui part est un coût perdu, à plusieurs titres. C’est un investissement en formation non amorti : le dispositif d’intégration et de formation continue aux processus de vente, aux processus de contrôle et aux produits de la banque est conséquent. C’est aussi une fragilisation de la fidélité client car celui-ci attend a minima deux ans de relation avec le même conseiller. Enfin, si le collaborateur était l’un de ces rares talents sachant articuler à la fois les divers canaux de la relation client (web, téléphone, visio, agence), les différents produits et services supports pour construire une offre sur mesure et le respect des procédures et la capacité d’innovation, le départ signifie la perte d’un moteur de transformation du métier commercial.

 Comment fidéliser ces talents ?

Une écoute des raisons de départ des commerciaux donne des pistes instructives. Yeux sensibles, s’abstenir : elles invitent à une impitoyable remise en cause des pratiques RH et managériales de la banque commerciale.

1.  Rendre les équipes RH plus visibles et « consistantes »…

La filière RH est tristement perçue  par les commerciaux.

Pour les collaborateurs, elle est un passage obligatoire et sans âme du processus d’entrée/sortie dans l’entreprise, ou une équipe enfermée dans sa tour d’ivoire sans compréhension du terrain ni pouvoir de décision face au management.

Pour les managers, la filière RH peut être shuntée sans réelle conséquence, le manager étant à même de gérer ses équipes. Elle serait même plutôt un frein à la prise de décisions RH « pragmatiques » (formation, mobilité, départ…)

Face à l’enjeu de développement des commerciaux, la filière RH doit donc impérativement reconquérir le terrain du développement des richesses humaines, jusqu’au niveau de l’agence. Elle doit pour cela démontrer au collaborateur sa capacité à respecter les promesses employeur (suivi de l’intégration, écoute et conseil, reconnaissance des performances, opportunités réelles de mobilité géographique et fonctionnelle…). Et au manager sa capacité, certes à gérer administrativement le personnel, produire des états RH de pilotage de la BU, l’outiller dans la gestion des relations RH et sociales, mais aussi à anticiper des besoins de compétences, conseiller et déployer des actions RH générant un retour sur investissement…

Cela peut sembler une évidence sur le papier mais il s’agit en fait d’oser remettre en cause en profondeur le niveau de professionnalisation des RH. Souvent issus de l’opérationnel,  les RH de la banque ont une forte capacité à comprendre les enjeux terrain mais risquent une vision  trop opérationnelle et court-termiste. Ils doivent aujourd’hui  :

  • être proactifs et innovants, porteurs de convictions
  • construire une vision RH et les outils permettant de la déployer
  • se fixer des critères d’excellence opérationnelle et de satisfaction interne
  • oser porter, challenger, défendre cette vision sur le terrain, notamment auprès du management. Par exemple, cas fréquent, lorsque dans un souci de performance économique de sa business unit, le management préfère bloquer une mobilité et risquer un départ du groupe plutôt que de voir partir un talent dans une autre BU…

 2.  Accompagner le management commercial

Les pratiques managériales doivent être également challengées quant à leur impact sur la fidélisation des talents commerciaux.

En effet, les départs des commerciaux sont fort motivés par deux éléments. Primo, le sentiment de ne pas pouvoir apporter un conseil de qualité au client, du fait d’obligations de vendre des produits et services donnés pour réaliser des objectifs commerciaux. Secondo, le sentiment d’un manque de reconnaissance lorsque la performance commerciale est au rendez-vous, reconnue par le management, mais que celui-ci bloque une demande d’évolution par crainte de voir un collaborateur apprécié quitter son équipe. Le taux de départs à la concurrence atteste que la difficulté des commerciaux à rester dans leur emploi ne provient pas tant de la pression commerciale en tant que telle que de l’absence de sens donné à la politique commerciale ou de la capacité du management à reconnaitre ses talents.

Il est donc important d’accompagner les managers sur trois dimensions principales : le management par les objectifs, pour que la pression sur les résultats devienne un levier positif d’engagement des collaborateurs ; le management à distance, afin de garder la proximité avec des collaborateurs davantage nomades ou multi-agences; les enjeux de la gestion des talents.

Ainsi, contrairement à certaines idées reçues, la fidélisation des commerciaux n’est pas d’abord une question de rémunération ni même de contenu de l’emploi. Elle relève plus fondamentalement de la capacité de la filière RH à prendre une nouvelle posture et à donner aux managers les outils et leviers leur permettant de jouer leur rôle. Cela peut bousculer un peu les habitudes tant des équipes RH que du management…mais il en va de la capacité de la banque commerciale à réussir sa mutation.

 

Hortense Nicq / Charlotte Beziade

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