Le contrôle de gestion sociale, « vitamine E » de l’entreprise

« La vitamine E (…) est le meilleur antioxydant de nos cellules. Elle permet ainsi de lutter contre le vieillissement de nos organes tout en stimulant notre système immunitaire. Elle participe également au bon fonctionnement de notre vision. (…). En cas d’apports insuffisants, des troubles musculaires et hématologiques peuvent apparaître. » (nutrition-expertise.fr)

A l’instar de cette vitamine, le contrôle de gestion sociale apporte au grand corps (social) qu’est l’entreprise :

  • Renouvellement permanent des forces de l’entreprise, ses richesses humaines
  • Vision, projection moyen terme des réponses RH de l’entreprise à l’évolution de son environnement
  • Muscles RH, contribution de la fonction RH au plan stratégique de l’entreprise

Les véritables apports du contrôle de gestion sociale versus des idées reçues

  • Le contrôle de gestion sociale n’est pas une « coquetterie » des grandes entreprises : il est inhérent à la gestion des effectifs de toute entité, quelles que soient sa structure d’effectifs et sa taille. En effet, même s’il n’est pas identifié comme tel, tout groupe, grande entreprise ou ETI, fait du contrôle de gestion sociale comme Monsieur Jourdain de la prose : il suit les variations de ses effectifs et de sa masse salariale pour assurer la rentabilité de ses activités (60 à 80% des charges de l’entreprise sont des charges de personnel) et produit des indicateurs RH pour publier bilans sociaux et autres rapports RSE.
  • Le contrôle de gestion sociale ne se limite pas au suivi des effectifs et de la masse salariale ; en s’appuyant sur la maitrise de ces deux éléments, il construit une vision intégrée et chiffrée des stratégies RH de l’entreprise. Il cherche à assurer la meilleure rentabilité des activités de l’entreprise et la meilleure efficacité des stratégies RH. Il les évalue et conseille la prise de décisions structurantes telles que :
    • création d’activité ou plan d’action « rentabilité » : quelle tarification d’une nouvelle offre pour en assurer la rentabilité, quel plan RH pour maintenir ou améliorer la rentabilité d’un business
    • réorganisation, notamment au niveau des fonctions support: quels coûts RH de l’organisation actuelle, pour quel effectif alloué et quelles charges gérées, quelles optimisations possibles, avec quels gains RH attendus
    • évolution du modèle social : quel est le modèle le plus performant pour le salarié et l’employeur (combinaison salaires, avantages sociaux, participation / intéressement, formations…), quels sont les gains et coûts générés par une simplification juridique (conventions collectives, accords d’entreprise…)
    • stratégie de GPEC : quelles stratégies de recrutement versus formation et mobilité interne, quelle politique Comp&Ben pour attirer les talents et générer plus de valeur collective
  • Le contrôle de gestion sociale n’est pas une pure problématique SIRH ; en posant la question du pilotage des données RH, il questionne l’organisation de la fonction RH au périmètre Groupe. Au-delà de l’outil de gestion des données RH, il pose en effet la question du niveau de centralisation de la fonction, en termes de gestion et de pilotage.
  • Le contrôle de gestion sociale n’est pas une fonction support qui s’auto-alimente en alourdissant le reporting ; il est un acteur majeur des projets de transformation autant qu’un « empêcheur de tourner en rond » de la fonction RH.
    • Il établit des scenarii basés sur les incidents des coûts RH pour apporter à la Direction la vision des impacts de ses choix stratégiques : choix business (plan de développement), choix sociaux (négociations sociales)
    • Il évalue les coûts de la fonction RH, tant en termes d’effectifs RH que de politiques ; il remet ainsi sans cesse en cause la fonction RH dans ses propres modes de fonctionnement.

Comment mettre en place un contrôle de gestion sociale performant ?

vitamine E.businessLe contrôle de gestion sociale performant, délivrant de la valeur à ses clients internes (DG, DAF, DRH, Managers, Salariés, Partenaires sociaux) est celui qui repose sur trois piliers :

1. Interaction RH / Finance / Métiers : cela se traduit par un positionnement dans l’organigramme assurant à la fois proximité avec le matériau RH et inclusion dans les projets financiers, et une gouvernance en lien avec les Métiers.

2. Maitrise des données RH de l’entreprise : cela passe par la mise en place de flux de données RH et la définition de référentiels partagés (entre RH et Finances et entre entités du groupe). Plus l’entreprise atteint une taille critique, organisée sur des sites différents, plus la centralisation des données RH devient stratégique (harmonisation des indicateurs, fiabilité des informations, vision globale des performances, etc). Cette centralisation doit être une aide aux RH locales, en leur fournissant des outils et référentiels communs fluidifiant les échanges.

3. Articulation Gestion du réel / Vision du futur : cela suppose des compétences mixtes RH / Finances et Suivi / Prospective. Si le contrôleur de gestion sociale doit avoir une compétence de gestion/finances, la fibre « stratégie RH » est indispensable : elle permet de passer de la posture de suivi/bilan chiffré des RH à celle de conseil/stratége RH à forte valeur ajoutée pour l’ensemble des parties prenantes.

3d small people - pyramid of successAinsi, le contrôle de gestion sociale n’est ni un effet de mode, ni la nouvelle vache à lait des éditeurs SIRH. Il est un socle de la performance RH que doivent porter conjointement la DRH et la DAF. Dans le contexte actuel, incitant l’entreprise à mieux maitriser ses coûts et à entreprendre des transformations conséquentes, il s’impose comme une compétence stratégique pour réussir le changement.

Hortense NICQ / Marie WEISS-MAURIN

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