Le Lean, meilleur ennemi du DRH ? Acte II

Acte 2 – Le rôle des RH dans le Lean

Nous l’avions évoqué dans un précédent article, si l’aspect efficacité des organisations du Lean Six Sigma est parfois perçu par les DRH comme une approche difficile en termes de conséquences sociales, c’est en réalité, une démarche « socio-compatible » apportant un véritable gisement de valeur ajoutée lorsqu’elle est bien accompagnée et intégrée dans la culture de l’entreprise.

Concrètement, comment assurer ce fondamental et quel est le rôle à jouer par la DRH pour une démarche Lean réussie ? Car nous sommes convaincus que la DRH est un acteur clef d’un projet Lean en tant que garant de l’émergence de la culture d’entreprise qui le fera fructifier, et plus globalement de l’accompagnement du changement induit. Et nous parlons bien ici du Lean appliqué à tout domaine de l’entreprise, pas uniquement au domaine RH.

Deux fondamentaux à accompagner par la DRH

Rappelons d’abord que le Lean vise à « accélérer les processus et à les focaliser sur la satisfaction Client en utilisant l’intelligence de l’entreprise à tous ses niveaux pour éradiquer les gaspillages ». S’engager dans le Lean, ce sont ainsi deux évolutions significatives de la culture et des modes de fonctionnement de l’entreprise, dont la DRH est à la manœuvre.

1. Une transformation de fond qui touche à la culture managériale

Pour qu’elle produise une véritable amélioration, la mise en place du Lean requiert de modifier en profondeur la culture managériale à tous les niveaux de l’entreprise. Le rôle de la DRH est là de mettre en place :

  • Pour toute la chaine d’encadrement, les conditions d’Empowerment des salariés, de responsabiliser et impliquer les opérationnels pour qu’ils jouent un rôle actif pour remonter les difficultés, résoudre les problèmes et mettre en place les solutions ;
  • Pour le management de proximité, les moyens de jouer son rôle de « courroie de transmission » de l’approche Lean, donc d’assurer la montée en compétence et l’autonomie des équipes ainsi que le pilotage de l’activité ;
  • Pour le top management, le moyen de porter les ambitions et l’engagement de l’entreprise, d’assurer l’alignement de tous les niveaux de management intermédiaires par rapport au projet de transformation de l’entreprise.

2.       Une évolution des termes du contrat avec les clients et avec les salariés

Le Lean Management ne se limite pas à la recherche de gains de productivité dans le fonctionnement de l’entreprise ; il vise à orienter les engagements de cette dernière vers une double satisfaction, client et salarié. Là encore, la DRH a un rôle majeur, devant :

  • Pour assurer la satisfaction Client – respect de la promesse faite au client, réponse à la voix du client -, mettre en place les conditions qui permettront de fournir un produit ou service différenciant : orientation client, engagements de service, esprit d’innovation…;
  • Pour assurer la création de valeur par l’intelligence collective des salariés, permettre une évolution des termes du contrat social pour que l’engagement des collaborateurs soit gagnant-gagnant.

Quels moyens d’action ?

La DRH dispose de tous les leviers d’action pour mettre en œuvre ces changements.

1.      Les leviers d’accompagnement social

La démarche du Lean doit être comprise et partagée par tous les partenaires sociaux pour ne pas faire l’objet d’un blocage social qui entraverait sa valeur ajoutée. Pour la DRH, cela signifie d’avoir une communication claire envers le management pour expliquer les enjeux de la démarche, et envers les organisations syndicales pour présenter le projet et comment les gains issus des travaux pourront être réalloués à des actions à forte valeur ajoutée. Car la logique n’est pas purement productiviste mais bien une chasse aux gaspillages pour plus de valeur et de satisfaction client.
La DRH doit  là construire une stratégie de relation sociale constructive et proactive plutôt que défensive, ce qui nécessite qu’elle soit  impliquée dès les prémices du projet.

2.     Les leviers de développement managérial

La démarche Lean supposant une maturité d’Empowerment des salariés, la DRH doit accompagner les managers vers ce nouveau rôle. Pour cela, parcours de formation Managers, mise en place et animation de communautés managériales sont des leviers forts. Ils visent notamment à :

  • renforcer le Leadership des managers, en leur donnant les moyens de responsabiliser leurs collaborateurs, de les motiver et de les impliquer dans la réussite de l’entreprise ;
  • développer les pratiques managériales, notamment le management visuel pour piloter l’activité en impliquant l’équipe et le management de l’innovation pour incarner l’amélioration continue.

3.      Les leviers de contrat social

Enfin, le socle de l’approche Lean étant la mobilisation de l’intelligence collective, la DRH doit se mettre en capacité de valoriser la contribution des salariés dans une approche «gagnant-gagnant » salarié/entreprise. Pour cela, elle doit adapter :

  • Les dispositifs de définition d’objectifs et d’évaluation de la performance, pour intégrer de façon optimale la performance collective liée à la culture Lean dans les objectifs et résultats individuels
  • Le mode de reconnaissance :
    • Pour intégrer dans la rémunération les fruits identifiés du Lean : critère d’intéressement lié aux indicateurs de satisfaction client, à la maitrise des stocks, des délais..
    • Pour rétribuer de façon non pécuniaire la contribution à l’amélioration continue et en particulier l’innovation « au quotidien » : valorisation de l’individu / reconnaissance (remise de trophées…), responsabilisation de la mise en place du projet imaginé…

Ainsi, la DRH est un contributeur légitime à la mise en place d’une démarche Lean, quel qu’en soit le périmètre, et son enjeu est d’être impliquée suffisamment en amont du projet pour être en mesure d’y apporter son expertise.
Il en va donc de la capacité de la DRH à se positionner comme acteur de conseil et d’accompagnement du changement auprès du top management, pour être reconnue comme un acteur incontournable des projets Lean, projets de transformation.

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