Acte I – Le lean appliqué aux RH

Confrontées à des exigences accrues de leurs parties prenantes et à une pression croissante de management des risques liés au facteur humain, les DRH doivent renforcer la maitrise de leurs processus.

Des chantiers de rationalisation de la fonction ont déjà pu être menés, avec la mise en place de CSP notamment, mais désormais la DRH doit assurer que ses processus créent de la valeur pour ses « clients ».

Dans cette optique, appliquer le lean six sigma, démarche issue de l’industrie, aux processus RH, apparait comme un levier de performance efficace. Cette approche, souvent redoutée des DRH pour les conséquences sociales qui lui sont prêtées, est en réalité, lorsqu’elle est bien accompagnée et intégrée dans la culture de l’entreprise, un gisement certain de valeur ajoutée. Elle est d’autant plus pertinente que la dynamique d’amélioration continue lui est intrinsèque.

La DRH est une petite entreprise dont la performance repose sur la maitrise des processus

La DRH mérite d’être considérée comme une véritable entreprise dans l’entreprise, contributeur majeur du plan stratégique. Pour le réaliser, elle doit en effet :

  • Définir une stratégie : vision prospective des emplois et compétences…
  • Piloter des flux : entrées/sorties de talents…
  • Piloter des budgets : masse salariale, budget de formation, projets RH et SIRH…
  • Satisfaire des besoins clients : directions (besoins de compétences), personnel (pacte social, perspectives de carrière, employabilité), managers (accompagnement RH et social)…
  • Concevoir, innover et valoriser son offre : marketing RH interne et externe
  • Etre en conformité avec la réglementation

Chacune de ses missions repose sur l’efficacité et la maitrise de toutes les étapes des processus RH. Par exemple, le processus recrutement externe doit assurer une vision anticipée des besoins humains, la mobilité interne, la maitrise de la masse salariale, des délais satisfaisants pour les directions clientes et pour l’image employeur et la non-discrimination.

Appliquer l’approche du lean aux processus RH permet d’en garantir l’efficacité

Prenons deux exemples de processus RH critiques pour l’entreprise, distincts en nature et en mode d’application du lean.

a)    La paye, un processus approché par l’angle « production »

  • La paye est un processus RH très critique de par ses enjeux financiers pour l’entreprise et pour le salarié. Une erreur de paye a un impact immédiat en termes de satisfaction collaborateurs.
  • Son mode de production est en quelques sortes celui d’une « usine » de back office. Il y existe des gaspillages liés à des ruptures et reprises de flux, générations d’erreurs…
  • Compte tenu de sa criticité, la paye est un processus à mettre sous surveillance et à fluidifier. La démarche lean, avec les ateliers de VSM notamment (Value Stream Mapping), permet d’identifier et shunter les gaspillages, de stabiliser le processus et d’en réduire les délais.

 b)    Le recrutement, un processus approché par l’angle « contrôle »

  • Le recrutement est un processus RH très critique de par ses enjeux de réalisation du plan stratégique de l’entreprise (gestion des talents de demain) et les attentes fortes des commanditaires et des candidats
  • Le processus souffre d’une forte variabilité de délais et, par conséquent, d’un non-respect de la promesse faite au client.
  • La démarche Lean Six Sigma permet de réduire cette variabilité et de mettre en place les outils de contrôle du processus.

L’approche lean six sigma est aussi un gisement de performance sociale

Prenons l’exemple d’un processus relatif aux RH, critique pour les entreprises de main d’œuvre : la planification des agents.

  • Ce processus piloté par la production est à risques pour les DRH : risques juridiques (non-respect des temps de travail), psychosociaux (plannings déstructurés), financiers (absentéisme…)
  • Reposant sur les prévisions de besoins de main d’œuvre dans une journée et la gestion des absences, elle génère des périodes de sous ou sur-dimensionnement d’effectifs coûteuses (salaires, conflits sociaux, turn-over…)
  • L’application d’une démarche Lean 6 Sigma permet d’assainir la situation en définissant un modèle de dimensionnement à partir de statistiques de flux.

Ainsi, la démarche Lean mérite d’être reconsidérée pour les domaines RH ; elle met la DRH en capacité d’honorer ses engagements envers ses parties prenantes.

Un pré requis toutefois: la volonté de la direction RH de réaliser une transformation culturelle au sein de ses équipes. Pour être efficiente, la dynamique du projet lean et de l’amélioration continue doit en effet être portée par la ligne managériale et diffusée à tous les niveaux. Le Lean peut ainsi être un levier de remobilisation de la fonction RH, dans des temps où l’engagement des collaborateurs est une clef de la performance de l’entreprise.

A suivre dans un acte II –  Le rôle des RH dans le lean

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