La mobilité en entreprise : d’une promesse à la réalité ?

Une attente claire sans réponse tangible
La hantise de la génération Y : faire le même métier toute sa vie… voire même plus d’un an… Le message est clair : les jeunes diplômés attendent de leur entreprise qu’elle leur offre l’occasion de toucher à tout, de changer souvent pour ne surtout pas s’ennuyer, ce que leur promettent d’ailleurs de plus en plus les employeurs. En effet, la génération Y a une capacité d’engagement importante mais limitée dans le temps, se traduisant souvent par un fort désir de mobilité, en particulier en interne selon une étude de l’Institut de l’Entreprise. Et si le changement ne vient pas de l’entreprise, beaucoup de jeunes diplômés sont bien déterminés à le provoquer et à aller voir ailleurs…
Et pourtant, dans les faits, rien ne semble réellement évoluer. En effet, si aujourd’hui 2/3 des salariés des grandes entreprises regardent ailleurs, c’est que la plupart d’entre eux ne perçoit toujours pas la capacité de leur employeur à leur proposer une évolution en interne : c’est en particulier la première raison de mobilité externe pour les jeunes générations.

Ce à quoi l’on peut voir deux raisons possibles : soit vous, employeurs, ne percevez pas les bénéfices d’une telle démarche, soit vous rencontrez des difficultés à la mettre concrètement en œuvre, à passer d’une promesse à la réalité.

Pourquoi est-ce si important de développer la mobilité interne ?
Elle est d’abord un facteur de rétention et d’enrichissement de votre capital humain.
Au-delà même d’attirer les jeunes diplômés de la génération Y, c’est un moyen formidable pour (re)mobiliser vos salariés et fidéliser en particulier les hauts potentiels de votre entreprise. Comment ? En leur donnant des perspectives et en développant leur employabilité. Un contrat gagnant-gagnant : rester, oui, mais à condition de développer de nouvelles compétences valorisables sur le marché du travail.
Conserver, c’est bien… enrichir, c’est mieux : la mobilité est un aussi un levier dans la recherche de dynamisme et de créativité au sein d’un service, par le regard nouveau apporté par le collaborateur en mobilité qui arrive avec une expérience et des bonnes pratiques à partager. Ce brassage permet également le décloisonnement des services les uns par rapport aux autres, et participe à la construction ou au renforcement  d’une culture globale commune portée par un collaborateur jouant le rôle d’«ambassadeur».

Elle est aussi, et c’est d’autant plus important en cette période économique difficile, un facteur d’optimisation dans la gestion de votre capital humain.
Dans le contexte actuel de transformations et de restructurations profondes au sein des entreprises, elle est un moyen d’adapter et de redéployer ses ressources rapidement en fonction de l’évolution de ses activités ou des besoins du marché. Objectif : « avoir les bonnes personnes au bon endroit au bon moment ». En ce sens, elle apparaît réellement comme un instrument clé de la GPEC.
C’est également un levier de maîtrise des coûts RH. En effet, le coût d’une mobilité interne est généralement bien inférieur à celui d’un recrutement externe (de 18 à 20% en moyenne) de par la facilité du sourcing et la réduction des risques liés à l’intégration dans l’entreprise.

Ça y est, vous n’avez plus de doutes sur les bénéfices de la mobilité interne? Vous avez même mis en place un processus de mobilité partagé pour l’encourager. Et pourtant ça ne prend pas…
Identifions ensemble les principaux freins que vous rencontrez…

…du côté des collaborateurs eux-mêmes :
Avides de changement, deux solutions s’offrent à eux, l’interne et l’externe, et leur choix se portera souvent sur la plus simple à mettre en œuvre. Or, aujourd’hui, la mobilité interne leur apparaît parfois comme un parcours du combattant, ne présentant pas forcément d’avantages par rapport à une mobilité externe, donc!
En effet, les processus sont souvent très longs et les collaborateurs se rendent parfois compte une fois arrivés dans un nouveau service qu’ils doivent se familiariser avec un tout nouvel environnement dans lequel les règles du jeu ne sont plus les mêmes : nouveau statut voire nouveau système de rémunération, différences en termes d’état d’esprit, ou dans la façon d’être managés et évalués, etc.
Se rajoutent à ces problématiques celles liées à l’intégration dans un nouvel environnement extraprofessionnel notamment dans le cas d’une mobilité géographique : gérer la recherche d’un nouveau logement, d’un déménageur, d’un emploi pour le conjoint le cas échéant, etc.

…du côté des managers :
S’ajoutent aux difficultés du collaborateur les éventuelles réticences du manager qui craint la désorganisation au sein de son service et surtout la perte d’un bon élément alors qu’il ne sait pas ce qu’il va gagner en échange… Demandez à un de vos managers quel collaborateur il accepterait de proposer en mobilité, la réponse est généralement édifiante : c’est souvent celui dont on veut se séparer ! On est bien loin du développement des talents dont on parlait plus haut !

Un argument de plus qui vient démontrer que la mobilité interne, ça ne se décrète pas ! Mettre en œuvre une vraie politique de mobilité implique un travail en profondeur sur la politique et la culture globales de l’entreprise.

Quelques pistes de réflexion à mettre en œuvre en ce sens :

  • Faciliter l’intégration extraprofessionnelle en mettant à disposition du collaborateur une offre de services mobilité, afin de l’accompagner dans ce changement du point de vue personnel. C’est une solution relativement facile à mettre en œuvre, notamment par le recours à des prestataires spécialisés dans le marché de la « relocation ».
  • Définir et déployer une politique RH globale assurant au collaborateur le même cadre de référence, quel que soit son poste ou quelle que soit l’entité à laquelle il appartient. L’objectif est que le collaborateur puisse retrouver des repères propres à son entreprise tout au long de son parcours. Concrètement, cela peut se traduire, par exemple, par l’homogénéisation des pratiques de développement RH (évaluation, formation, identification des talents, etc.) entre les différentes entités d’une entreprise.

Cependant, de telles initiatives ne pourront porter leurs fruits que par une prise de conscience par les managers de leur inscription dans un collectif, celui de l’entreprise, au delà de leurs périmètres individuels et cloisonnés. C’est un pré-requis majeur pour qu’ils deviennent acteurs du développement de leurs collaborateurs et ce, au bénéfice de toute l’entreprise.

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