Sous ses dehors pacifistes et policés, le vocabulaire économique cache bien son jeu.
Il regorge en réalité  de mots vagabonds dont les ancêtres belliqueux avaient soif de sang et de bataille. De la campagne militaire à la campagne publicitaire, du stratège à la stratégie marketing, nombreuses sont les expressions qui ont fui les tours de garde pour trouver refuge dans les tours de bureaux. « Valeur » est l’un de ces transfuges qui opèrent masqués. Désignant à l’origine la bravoure au combat, le mot « valeur » se réduit progressivement  à la seule estimation monétaire des biens. Pourtant, nous continuons à utiliser les différents sens du mot lorsque nous invoquons, de manière souvent un peu confuse, l’expression « nos valeurs » pour désigner  l’ensemble des considérations morales que se fixent les individus et les communautés.

Il y aurait donc au fond, nettement séparés,  d’un côté la valeur économique, et  de l’autre les valeurs sociales, les deux n’entrant que très rarement en contact – sauf pour une lutte à mort.

C’est à cette vision binaire que s’est attaqué Michael Porterun des professeurs de stratégie d’entreprise les plus reconnus dans le monde, en faisant paraitre, à l’étonnement général, en 2011 un article fondamental intitulé « Creating shared value » dans la Harvard Business Review.  Il y faisait deux constats principaux.

D’une part, l’image du marché apparait considérablement dégradée par son incapacité à juguler les crises économiques, sociales et environnementales, qu’il contribue pourtant à accentuer.
D’autre part, la grande majorité des dirigeants restent prisonniers d’une conception étroite, « ancienne », de la valeur, faite de la recherche d’avantages compétitifs sur le court-terme, sans réflexion globale sur la viabilité des fondamentaux de l’entreprise et les besoins réels des populations.

Pour conjurer ces deux tendances, il proposait de redéfinir l’objectif de l’entreprise autour de la « création de valeur partagée ». Mais que recouvre exactement ce concept ?

De la RSE à la CRSE

Porter parle d’un « ensemble d‘actions et de pratiques qui accroissent la compétitivité d’une entreprise tout en améliorant les conditions économiques et sociales dans les communautés au sein desquelles elle est implantée.»  En clair, pas de profit pour l’entreprise sans profit pour la société.

Mais la logique n’est pas celle de la compensation ou de la philanthropie : créer de la « shared value » exige que les entreprises fassent du progrès social le cœur de leur activité, le moteur même de leur stratégie de croissance. Il s’agit donc de créer les conditions pour que l’avantage compétitif, générateur de profit pour l’entreprise, n’émane plus de la destruction du tissu social ou des ressources de la planète, mais bel et bien de la création d’externalités positives pour tous.

Utopie, simple écran de fumée ? Et pourtant, si le rôle de l’entreprise est avant tout de croître en répondant à des besoins, au vu de l’immensité de ces besoins à l’échelle planétaire dans les domaines de la santé, du logement, de la nutrition, de la dépendance, de l’environnement… c’est malheureusement un immense champ d’opportunités qui semble ouvert. Cependant, d’après Porter, il suffirait simplement de cesser d’ignorer ces besoins et de commencer à les percevoir comme de nouveaux marchés pour offrir au monde une nouvelle phase de croissance et d’innovation. Nul besoin de militantisme ni de bonnes intentions donc : créer serait simplement bien plus rentable que de détruire …

Il propose donc de changer de paradigme et de passer de la « corporate social responsibility » à la « creation of shared value ». Un changement « from CSR to CSV » que l’on pourrait rendre en français par un passage de la RSE à la CRSE (de la « Responsabilité Sociétale de l’Entreprise » à la  « Création de Richesse pour la Société et l’Entreprise »). Mais au-delà des simples jeux de langage, quelles pistes proposent-ils pour mettre en place ce nouveau modèle ?

L’entreprise de demain : une source de solutions aux problèmes d’aujourd’hui ?

Trois pistes principales s’ouvrent selon lui aux entreprises.

Elles doivent tout d’abord réapprendre à identifier les besoins réels et à concevoir des produits vraiment adaptés à leur satisfaction.

En Inde par exemple, Thomson Reuters a dû entièrement réinventer son modèle de valeur pour s’adapter aux problèmes locaux. L’entreprise a ainsi récemment développé un service mensuel, coûtant seulement 5$ par trimestre, qui offre aux paysans un service d’information sur la météo et le prix des récoltes. Le service a désormais 2 millions d’usagers et a permis d’augmenter les revenus de plus de 60% d’entre eux, tout en offrant à Reuters un nouveau marché.  Dans les pays développés, la demande en matière de produits qui répondent à des besoins sociétaux ne cesse d’augmenter. Une compagnie comme Siemens par exemple tire ainsi désormais plus de 40 % de son chiffre d’affaire des produits inclus dans son « portefeuille environnemental », ensemble de solutions visant à réduire les impacts environnementaux des activités humaines.

Les entreprises doivent également apprendre à élargir leur conception de la chaine de valeur.

Les enjeux sociétaux comme la santé et le bien-être des employés, les émissions de CO2, le taux de chômage etc. … ont un coût très élevé mais qui est souvent très mal pris en compte par les entreprises. 
Travailler à réduire ces problèmes n’est donc pas un simple enjeu d’image, mais bien une opportunité pour réduire les coûts de production et accroitre la compétitivité d’une entreprise. Selon Porter, Nestlé a par exemple développé des initiatives pour améliorer la situation de ses producteurs d’Amérique latine lorsqu’elle s’est rendu compte que leur pauvreté représentait un coût trop élevé pour la firme… L’approvisionnement était en effet peu fiable, trop dépendant de la conjoncture climatique. Nestlé a donc lancé un  programme pour garantir les prêts des agriculteurs, et a rendu beaucoup plus simple l’accès aux intrants susceptibles d’améliorer les rendements. Il s’agit bien de création de valeur partagée, puisque les revenus des producteurs comme ceux de Nestlé ont ainsi considérablement augmenté. Idéalement, la recherche du profit retrouverait ainsi sa compatibilité originelle avec la recherche de l’intérêt général, en créant de la « vraie » valeur, que Porter appelle « the right kind of profit ».

Enfin, les entreprises gagneraient à cesser d’ignorer le territoire sur lequel elles sont implantées.

Longtemps l’idée a prévalu que chaque unité commerciale était autonome et pouvait se concevoir comme une bulle indifférente, voire hostile, à son environnement immédiat.
En réalité, chaque entreprise a intérêt à se penser comme une maille dans un tissu économique, social et politique qui contribue largement à la création de sa valeur. Plus l’écosystème économique est riche et vivant, plus de valeur peut être crée par effet de synergie. Mélanger les différents acteurs, établir des partenariats avec les ONG et les gouvernements constituent autant de moyens d’accroitre cette féconde diversité. Des structures hybrides entre acteurs commerciaux et ONG émergent d’ailleurs un peu partout dans le monde. C’est le cas par exemple de WaterHealth International, une organisation à but lucratif utilisant des techniques de purification pour distribuer de l’eau à un coût minime à plus d’un million de personnes. Ses sources de financements incluent ainsi des ONG comme  Acumen Fund, des OIG comme la Banque Mondiale mais aussi des entreprises comme Dow Chemical. De même en France, une étude portant sur les partenariats ONG/entreprises a été réalisée à l’instigation conjointe de Coordination Sud, plate-forme de coopération des ONG, et du Medef, pour prendre la mesure d’un phénomène en pleine expansion.

De ce partage de la valeur, plusieurs bénéfices sont attendus. Gains de productivités, nouvelle vague d’innovation, amélioration des fondamentaux des marchés sur le long-terme … tout en contribuant à régler de nombreux problèmes cruciaux des décennies à venir. Un tableau sans ombres apparentes, d’autant plus aisé à mettre en place qu’il ne demanderait pas de renoncer aux principes de la concurrence et de la rentabilité. Malgré cela, tous les problèmes de société n’ont évidemment pas vocation à être résolu par le marché. Certains commentateurs doutent  d’ailleurs clairement de la capacité de la « shared value » à devenir un véritable moteur de croissance.  Enfin, cette idée est-elle vraiment nouvelle ?


Un pas en arrière, deux pas en avant …

Au XIVe siècle, le plus grand marchand d’Europe, un richissime Florentin dont les agences commerciales étaient présentes dans plusieurs dizaines de pays, avait pour devise : « Au nom de Dieu et du profit ».Si l’association de ces mots aujourd’hui étonne et fait sourire, elle était à l’époque prise très au sérieux : le profit économique et l’action sociale, n’étaient pas perçue comme opposés ou  contradictoires, mais bien complémentaires, sans arrière-pensée. Avant le XVIIIe siècle, le concept même d’ « économie » n’existait tout simplement pas ; et pourtant les banques, la comptabilité, les prêts, les circuits d’échanges, le sens des affaires et le calcul commercial, eux,  existaient bel et bien. L’économique était simplement «encastré » dans le social et non pas conçu comme une catégorie à part (pour les amateurs de sociologie, cf. les travaux de Viviana Zelizer et en général ceux de la “new economic sociology” américaine)

Par conséquent, créer de la « shared value » ne signifie pas sauter dans l’inconnu d’un modèle radicalement nouveau, mais bien changer profondément l’orientation de notre pensée pour revenir à un modèle plus équilibré, plus perméable et plus fluide des relations entre social et économique. Faire tomber ce mur artificiel n’est cependant pas sans profondes conséquences. Il faut aller jusqu’au bout de la logique : si l’on veut réellement redonner prise au marché pour fournir des réponses aux questions de société, et inventer, à travers la valeur partagée, un modèle de croissance « vertueuse » pour demain, il est dans le même temps inévitable que la société se ressaisisse en profondeur des enjeux économiques.

Ecrit par Sébastien Walczyszyn.

Newsletter

Recevez notre newsletter bi-mensuelle

Commenter