Face à un malaise social profond au sein du groupe La Poste, Jean-Paul Bailly, Président-directeur général du Groupe, a pris l’initiative de lancer un Grand Dialogue sur la vie et le bien-être au travail. Au niveau national, cette mesure s’est traduite par la création d’une Commission du Grand Dialogue présidée par Jean Kaspar et composée de représentants d’organisation syndicale, de dirigeants d’entreprise et d’experts. Cette commission a eu pour mission de dresser un état des lieux et d’analyser la situation de l’entreprise et de ses salariés en matière de vie au travail.

Le 11 septembre, Jean Kaspar a présenté ses conclusions. Voilà les 4 points du rapport qui ont retenu notre attention.

Mais en préambule, soulignons à l’instar du rapport que la question du bien-être au travail n’est pas spécifique à La Poste mais concerne toutes les entreprises. Car si les conditions de travail se sont largement améliorées avec le progrès technique, la restructuration de l’industrie, le développement de la concurrence et la mondialisation ont généré réorganisations, besoins de flexibilité et nouveaux modes de management. Avec en corollaire le développement de la polyvalence et du « juste à temps » et un affaiblissement du collectif, pour des salariés avec une nouvelle attente du travail : s’y épanouir.

1/ Le maintien du modèle social de La Poste (carrières longues, emploi à temps complet, absence de plans sociaux) a permis de mener les changements d’organisation indispensables à la transformation des métiers de la Poste, mais a atteint ses limites : il  entrave la capacité d’adaptation de l’Entreprise par un manque de souplesse des organisations du travail (multi-activités, temps partiels…). En outre, il ne répond plus aux souhaits des salariés qui n’attendent plus la garantie d’un emploi durable mais le développement d’une employabilité. Cela souligne la nécessité de faire évoluer son modèle social pour en maintenir la performance et intégrer les nouvelles attentes des salariés, en l’occurrence le développement des compétences et l’employabilité.

2/ La mise en place d’une organisation décentralisée, visant notamment le renforcement de la relation client, a donné aux managers de vrais pouvoirs de décisions et une autonomie dans la gestion des moyens. Cependant, le sentiment dominant sur le terrain, tandis que la pression sur les résultats s’accroit, est un manque de moyens pour répondre aux besoins des salariés de cadrage, de support et de de régulation au niveau de la tête du Groupe, et de visibilité sur les réformes à mettre en œuvre. Cela souligne l’enjeu, pour une décentralisation constructive, de définir le bon niveau de décision managériale dans l’organisation et un dispositif de pilotage de la performance adapté. Et la nécessité d’accompagner l’évolution de la fonction managériale et de son identité.

3/ Après avoir été réorganisée pour plus de productivité et décentralisée, la fonction RH se retrouve trop peu présente au niveau des établissements. Les collaborateurs en attente d’une gestion plus individualisée expriment ce manque de visibilité et d’accessibilité des professionnels RH, de même que les managers locaux qui ont besoin d’un appui pour l’accompagnement des changements qui leur incombe. Cela souligne le besoin de définir une organisation RH qui assure à la fois le pilotage de la politique de développement RH mais aussi une proximité collaborateurs et un appui aux managers.

4/ En matière de conduite du changement, les réorganisations fréquentes et rapprochées sont source d’insécurité pour les collaborateurs, en attente d’informations pour comprendre les grands projets et transformations du Groupe, et d’inconfort pour les managers manquant de visibilité à long terme. En outre les collaborateurs ont le sentiment de ne pas être écoutés. Cela souligne que si la changement doit être défini par le Corporate, les managers, relais de l’information, doivent être impliqués pour l’accompagner, et que la concertation avec les organisations syndicales en amont des projets est fondamentale.

Finalement, ce que nous rappelle la Commission et qui vaut pour toute entreprise devant se transformer, tient en quelques point simples : ne pas aller trop vite, impliquer les RH dont la transformation est une mission, anticiper et conduire le changement, écouter le terrain, ne pas réfléchir qu’en processus et outils mais en comportements...

Une nouvelle ère s’ouvre aujourd’hui pour La Poste. Évolution de l’organisation RH, accompagnement managérial, dialogue social, évolution du modèle social…la nouvelle équipe DRH est à la manœuvre pour restaurer la confiance sociale.

Et pour finir, je vous propose d’écouter Fleur Pellerin nous donner son avis sur les conclusions du rapport Kaspar :

[VIDEO] – Fleur Pellerin, ministre déléguée aux PME, à l’Innovation et à l’Economie numérique, répondait aux questions de Jean-Michel Aphatie le vendredi 14 septembre dernier. Les 5.000 recrutements supplémentaires d’ici 2014 annoncés par La Poste permettront à ses salariés de « souffler un peu », après des années de réorganisations éprouvantes, a estimé Fleur Pellerin. La Poste « doit réfléchir à son avenir », mais cela ne « passe pas par de la restructuration brutale », a-t-elle déclaré. « Nous considérons aujourd’hui que les réorganisations doivent se faire avec davantage de nouveaux recrutements », a-t-elle ajouté.

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