ETI : comment concilier vision RH et gestion du quotidien?

La structure d’entreprise de taille intermédiaire (ETI, 250 à 4 999 salariés) condamne-t-elle la direction des RH à gérer uniquement le quotidien, l’ « opérationnel » RH?

Avec des équipes représentant à peine 1% des effectifs, contre 2% dans les grandes entreprises de service sans compter la paie en CSP, les DRH d’ETI doivent consacrer l’essentiel de leur énergie à gérer le quotidien (GTA, paie, formations réglementaires..), les urgences (climat social, réglementation du travail…), ou les dossiers opérationnels épineux (réorganisations, négociations…).

Dès lors, il ne reste que peu de temps pour développer et porter une vision RH et pour autant, il est difficilement envisageable de « dégrader » le ratio administratifs / opérationnels en renforçant les ressources RH. Or cette vision RH assure le développement de l’entreprise en déclinant son projet sur le volet des métiers et des compétences et en intégrant les paramètres de contexte social externe (législation, marché du travail…) et interne (typologie des salariés, paysage syndical…). Alors comment renforcer cette dimension stratégique des richesses humaines sans pour autant déplumer et fragiliser la gestion quotidienne RH ?

1. Se positionner en amont des transformations

La taille et la hiérarchie courte de l’ETI sont des atouts pour construire la vision RH. Cette structure facilite l’implication de la DRH dans les décisions du comité de direction ainsi que sa proximité avec les métiers. La DRH peut ainsi se positionner au cœur du business pour se faire une vision des enjeux de demain et accompagner les transformations dès l’amont.

2. Définir le niveau optimal de délégation sur site

L’implication forte des opérationnels dans la gestion RH de l’ETI (gestion des temps, disciplinaire, recrutement, relation sociale…) représente un risque de moindre maîtrise des évolutions et enjeux RH sur les sites (bien-être au travail, climat social, gestion des compétences…). La définition claire de la frontière des rôles RH / Métiers, du rôle de support de la DRH aux directions opérationnelles, doit favoriser la maîtrise de la situation actuelle et des évolutions de demain.

3. Bien positionner le curseur central/local

Dans une organisation où la gestion des RH sur site peut être portée par des profils multifonctions (responsables comptables, assistants de site), la (re)centralisation au niveau de la DRH de processus structurants de pilotage RH tels que l’élaboration des plans recrutement/mobilité, le pilotage de la formation non réglementaire ou le recrutement des cadres, renforce la capacité de la DRH à accompagner les collaborateurs et à anticiper les enjeux de demain.

4. Maîtriser les données RH

La construction d’une vision RH repose sur l’écoute du terrain mais aussi sur des données RH qui doivent être une aide à la décision en étant fiables et consolidées (cartographie des effectifs, mouvements d’entrées/sorties/mobilités, réalisés de formation, taux d’absentéisme ou d’AT…). Cela requiert le partage par toutes les entités de l’entreprise des mêmes outils, règles de gestion et indicateurs RH, point souvent fragilisé par les opérations de fusions et intégrations. En maitrisant ces données d’analyse, la DRH peut identifier, anticiper et piloter les évolutions RH. La démarche GPEC en particulier, vision anticipée des évolutions d’emplois et de compétences, repose ainsi sur un référentiel métier partagé et une base RH à jour.

5. Libérer de la ressource RH du quotidien, pour la dédier à la vision

Il n’en demeure pas moins que le temps consacré à construire et piloter une vision RH n’est pas alloué à la gestion du quotidien. Condition de performance des processus du quotidien en terme de contribution au plan stratégique, il doit être trouvé…et il peut l’être, via l’optimisation des processus RH. Deux leviers pour cela : la simplification des processus, avec la suppression des non valeurs ajoutées, et une meilleure utilisation des SIRH, à commencer par l’utilisation de modules souvent disponibles mais non utilisés (module formation des SI Paie par exemple).

6. Faire entrer le développement RH dans les gènes du management

Le manager d’ETI est d’abord un entrepreneur, concentré sur les ratios financiers et de productivité de son domaine. Pris dans le réacteur des opérations, il peut mésestimer que tout investissement dans l’humain crée les conditions du succès de son activité. Pour donner corps à sa vision RH, la DRH doit donc permettre au manager d’évoluer d’un rôle de « responsable opérationnel en charge de l’administration de ses RH » vers un rôle de » développeur de richesses humaines ». Cet enrichissement des gènes managériaux passe par le partage de la vision de la DRH (implication dans les instances de direction), son support actif aux managers (organisation des campagnes d’entretiens, revues de personnel …) et surtout la responsabilisation concrète, officielle, et reconnue des managers dans le développement des RH (fixations d’objectifs, évaluation des performances).

Dégager et porter une vision RH tout en assurant la gestion du quotidien avec réactivité n’est donc pas un rêve si lointain pour les DRH d’ETI.  Cela suppose en revanche une volonté soutenue de la DRH de provoquer le changement, tant dans ses propres modes de fonctionnement que dans sa posture auprès des métiers et du management opérationnel.

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1 commentaire

  1. Une partie des activités quotidiennes peuvent être automatisées à un coût acceptable, en fonction du logiciel choisi bien sûr, ce qui permettra aux responsables RH de consacrer plus de temps pour formuler la vision sur l’avenir de l’entreprise.